Categorie-archieven: laatste nieuws

In mijn blog van 29 augustus heb ik de misvatting dat “meten = weten” heet, behandeld. Het komt er volgens mij op neer dat je niets kan meten voordat je weet wat je meet en dat je soms bijzonder weinig weet door te meten. Dus stelde ik dat “weten = meten” is. De aard van een aantal reacties maakte, dat ik de conclusie trek dat deze stelling wel aankomt. Soms tussen de regels door en soms expliciet zaten al een stel voorbeelden verscholen in mij stukje. Zoals voorbeelden die aangaven dat · de cijfers zo belangrijk worden dat iedereen aan de gestelde verwachtingen probeert of gaat voldoen, · onnodige meetkosten worden gemaakt, · te snelle of niet weloverwogen beslissingen worden genomen, · cijfers alleen aangeven wat was en niet wat nog moet komen en · cijfers een andere betekenis hebben op de werkvloer dan bij het management. Er waren echter…

Verder lezen

Leiderschap = management / management = leiderschap Dit is de 8e en laatste blog over de 7 misverstanden die leven bij managers. In de vorige 7 blogs (blog nr. 0 meegerekend) heb ik al meerdere praktische tips gegeven. In ieder geval zouden de managers die ik op het oog heb, tenminste het volgende moeten overwegen: – dat handboeken (alleen) er niet voor zorgen dat het in een bedrijf goed geregeld is, maar dat het een hooguit een instrumentele stap is die onderdeel is van het goed geregeld zijn; – dat hoge kwaliteit een continue zorg en streven moet zijn en niet een kwestie is van een certificering – dat de hoge output van een systeem niet hetzelfde is als kwaliteit en dat kwaliteit tijd nodig heeft – dat gecompliceerde dingen gemakkelijker zijn op te knippen in kleinere deelproblemen en complexe problemen alleen in samenhang kunnen worden opgelost; dat daarom pendelen…

Verder lezen

Meten = weten Dit is alweer nummer 6 van de 7 misverstanden die leven bij managers en dit misverstand leeft erg sterk bij veel managers. Dat is niet verwonderlijk. Managers worden immers getraind in het gebruik van meetresultaten om daar conclusies uit te trekken en voelen zich sterk afhankelijk van de cijfers om de juiste conclusies te trekken en correcte beslissingen te nemen. Afgaan op intuïtie, buikgevoel of de tijd nemen om eens ergens langer over na te denken wordt al gauw als een zwakheid ervaren en zeggen dat je het niet weet, is al helemaal uit den boze. Snelle beslissingen op grond van de cijfers, dat is pas goed management! Onderling stellen managers vragen zoals: ‘hoe vaak doet zich iets voor?’, ‘wat is de KSF, kun je met cijfers komen?’ Vooral als een andere manager iets van ze wil waar ze geen zin voor hebben of tijd in willen…

Verder lezen

Het dashboard = de wedstrijd In deze blog behandelen we het 5e misverstand dat leeft bij vele managers. Dat je aan de dashboards kan zien hoe het bedrijf ervoor staat, of de operatie soepel en adequaat verloopt en wat er werkelijk gebeurt in de organisatie. Waar het hier dus om gaat is dat veel managers naar scoreborden kijken en denken dat ze daaraan de ‘stand van zaken tijdens de wedstrijd’ kunnen herkennen. Deze blog heeft erg veel relatie met de volgende: meten = weten. Want het dashboard geeft de uitslag van de gedane meting. Wat daarbij in ieder geval vergeten wordt is dat de meters altijd op de werkelijkheid achterlopen. Scoreborden, kengetallen en spreadsheets geven bovendien een reductionistische kijk op de werkelijkheid. Geaggregeerde cijfers zijn bijna altijd waar, zo werkt nu eenmaal met geaggregeerde cijfers, en lopen tegelijkertijd ver achter. Je kunt er eigenlijk weinig mee. Tegen de tijd dat…

Verder lezen

Gecompliceerd = complexiteit Dit is alweer misverstand nummer 4 dat ik hier bespreek. Misschien wel de lastigste om uit te leggen. In sommige (online) woordenboeken worden gecompliceerd en complex namelijk als synoniem gebruikt. Ik vind dat er een wezenlijk verschil is tussen gecompliceerdheid en complexiteit. (en met mij een aantal gerenommeerde anderen trouwens ook, maar dat terzijde) Ik zal beide begrippen proberen te verhelderen aan de hand van voorbeelden. Gecompliceerd Als een probleem of situatie gecompliceerd is dan is het lastig te begrijpen. Dat heeft twee kanten. Meestal is het probleem niet triviaal en wordt gepercipieerd als ‘groot’. Dat zegt iets over het probleem zelve. De manager die een gecompliceerd probleem moet snappen en oplossen heeft kennis nodig (en ook wel wat ervaring) van het domein waarin het probleem zich afspeelt, de notie dat het probleem niet triviaal is, en analysevaardigheden. Dat zegt dus iets over de persoon die het…

Verder lezen

Henk de Vries schreef: (zaterdag 31 juli 2010) Hoi Mary, Even een reactie op de 2 blogs die je hebt geschreven over misverstanden. Zelf denk ik ook veel over deze dingen na en ben een eind op weg om het gegroepeerd te krijgen. Wat je in je blog schrijft, is dat het beschrijven op zich geen garantie is voor kwaliteit. Dat vind ik herkenbaar. Wat ik wel denk is dat beschrijven een eerste stap kan zijn op weg naar kwaliteit. Ter introductie: ik ben sinds een jaar bezig bij een investeringsbank om alles rondom weblogic (mijn expertise) in kaart te brengen, processen te beschrijven en af en toe de weblogic productie omgevingen weer aan de praat te krijgen. Dit alles onder het mom van “In Control” zijn en van het maken van herhaalbare processen. De bron van deze hele discussie is m.i. de vraag: “is het mogelijk kennis op te…

Verder lezen

Hoge kwaliteit van een systeem = hoge output. In mijn artikel /blog noemde ik als voorbeeld bedrijven die door de moedermij / multinational zijn opgezweept om zeer hoge output te leveren. Deze worden vervolgens in de uitverkoop gezet nadat ze voldoende zijn uitgemolken. Meestal hebben deze bedrijven 1 specifiek ding waar ze een hoge productie van kunnen leveren. Of deze productie van hoge kwaliteit is, is niet belangrijk. Het gaat om er geld aan te verdienen, als speculatieobject of als wisselgeld. Als het echt om kwaliteit ging dan was de holding er namelijk alles aan gelegen het bedrijf te behouden. Degene die vakinhoudelijk georiënteerd zijn – de goede medewerkers of de informele leiders – hebben door dat kwaliteit heel iets anders is dan hoge productie. Ze zijn vaak blind voor de bedoelingen van de holding of ze hebben ‘t door en gaan serieus op zoek naar ander emplooi Of zijn…

Verder lezen

Certificering = kwaliteit Deze blog heeft veel relatie met het eerste misverstand: goed geregeld = het hebben van handboeken. Daarin gaf ik al aan dat in groots en meeslepende certificeringtrajecten alle procedures, protocollen en handleidingen op papier gezet worden of in digitale opslagruimten opgeslagen. De papieren handboeken verstoffen in de kast en de digitale bibliotheek wordt na enige tijd niet meer geraadpleegd of kan niet meer benaderd worden. Het certificaat wordt ingelijst en boven het bureau van de manager gehangen die dit vol trots aan zijn medemanagers of aan klanten laat zien. Soms eist de wetgeving compliance en governance of is een certificeringtraject een uitvloeisel van een eis van een branche vereniging om INK in te voeren. Meestal verzint het management een dergelijk traject omdat het in de branche wel fijn is om ISO gecertificeerd te zijn. Om te laten zien hoe goed je bent. Hele legers met witte autobusjes…

Verder lezen

8/15